國內首家3000萬輛！老炮轉型怎么就比新勢力狠？

10月30日長春那場發布會，乍看全是熟悉的配方。

領導站臺，閃光燈晃得人睜不開眼，一輛一汽奧迪A5L領航版慢悠悠開出來，背景板“國內首家3000萬輛乘用車企”的字更是亮得刺眼。

肯定有人翻白眼：“不就是賣得多嗎？

要是這么想，你可能沒經歷過那個連“家用轎車”都是奢侈品的年代。

這3000萬輛不是流水線堆出來的鐵殼子，是1987年耿昭杰廠長敢跟德國大眾拍桌子的破局決心，是1991年第一輛捷達下線時工人抹的眼淚，是出租車司機開著它跑百萬公里不趴窩的驕傲，更是中國從“造不出轎車”到“賣全球好車”的硬氣證明。

新能源新勢力天天喊“顛覆傳統”，但一汽-大眾這34歲的“老炮”甩出的成績單，才真叫人清醒。

真正的強者從不是靠嗓門大，而是把每一步都踩在了時代的腰眼上。在“十四五”收官的節點上，這3000萬輛，根本不是終點，是中國汽車給世界遞的一張新名片。

當年偷師的人，現在成了師傅

現在年輕人聊合資車，總帶著點“技術落后”的偏見，可倒退四十年，能跟德國大眾坐在一張談判桌前，本身就是場勝利。

1987年哈恩博士訪問一汽時，中國汽車工業還停留在“卡車改轎車”的階段。

說白了，就是給卡車焊個轎車殼子，開起來能散架的那種。

耿昭杰廠長敢把合作備忘錄拍在桌上，靠的不是底氣，是“再不變就沒機會”的決絕。

1991年一汽-大眾正式成立，第一輛捷達A2從組裝線下來時，沒人敢想這臺車能成“國民神車”。

當時的爭議非常大，有人罵“用市場換技術是賣國”，可一汽-大眾沒跟輿論掰扯，反而把德國人的生產線拆了裝、裝了拆，把質量標準抄在筆記本上貼滿車間，連擰螺絲的力度都記下來反復練。

1996年珠海出租車司機蘇耀洪，開著捷達跑了六十萬公里無大修。

這個數據放今天不算什么，但在當年，直接把“國產轎車不靠譜”的偏見砸得稀碎。

要知道，那時候進口車小毛病都一堆，捷達能扛住出租車的“魔鬼造法”，靠的就是把德國標準摳到了骨子里。

但一汽-大眾最聰明的，是沒把合資當成“躺賺工具”。

1995年簽奧迪技術轉讓協議時，他們沒滿足于組裝奧迪100，反而偷偷把本土工程師塞進研發團隊，跟著德國人學畫圖、調參數。

2003年推出的寶來，已經帶著本土化調校的痕跡。

底盤比歐洲版軟一點，因為知道中國人愛走爛路；座椅填充物厚一點，因為知道家庭用車要舒服。到2018年探岳上市，核心研發環節已經是中方主導，德國人反而要過來問“中國用戶喜歡這樣的設計嗎”。

這種“引進-消化-吸收-創新”的路數，比單純買技術省了百億成本，更關鍵的是攢出了自己的家底。

34年過去，當年的“學徒”早成了“師傅”。

2025年雙方簽約的11款中國專屬車型里，10款是新能源產品，不是德國人選好的，是中方團隊根據中國市場需求定的方向，再拉著德國人一起干。

大眾（中國）執行副總裁齊澤凱說“要邁向智能網聯新時代”，這話里的門道外人不懂，早年是德國人教中國人造車，現在是中德聯手定義新車。

有人問：“合資的意義到底是什么？”看看一汽-大眾你就懂了。

不是拿市場換現成的技術，是借別人的肩膀，練自己的肌肉。

當年罵“賣國”的人可能沒想過，真正的骨氣，是學會了別人的本事，再反過來跟他平起平坐。

不是賣車多，是產業鏈夠硬

很多人覺得一汽-大眾賣得多是運氣好，趕上了中國汽車消費的黃金二十年。

可為什么偏偏是它成為首個破3000萬輛的車企？

答案藏在看不見的產業鏈里。

現在全國五大生產基地看著風光，可1993年長春基地建發動機廠時，連合格的螺栓都得從德國進口。

一汽-大眾沒等靠要，反而拉著福耀玻璃、中信戴卡這些供應商一起攻關。

當年為捷達配套玻璃的福耀，現在成了全球巨頭，給特斯拉、寶馬供貨；靠輪轂起家的中信戴卡，現在能造航天級的鋁合金部件。

這種“扶上馬送一程”的培育模式，硬生生把1900多家上游供應商、1500多家下游經銷商擰成了一股繩，50多萬個就業崗位就這么被穩穩托住。

2025年的數據最能說明問題，累計納稅超7300億，相當于每天繳出6800多萬，這些錢要養多少公共服務、修多少路？

五大基地全建成“無廢工廠”，奧迪新能源基地的光伏系統年減碳3.8萬噸，比種100萬棵樹還管用，這些數字比銷量更實在。

一個車企真正的價值，不是賣了多少車，是能帶動多少產業，扛多少責任。

就拿2025年9月上市的速騰L來說，表面看是款燃油車，實則藏著產業鏈的硬實力。搭載的EA211 Evo二代1.5T發動機，是中德工程師聯合調校的成果，油耗比老款降了12%，這背后是一汽-大眾自己的發動機實驗室熬了上千個夜的結果。

車身用的熱成型鋼比例達78%，這種鋼材來自鞍鋼的專屬生產線，當年為了滿足德國標準，鞍鋼花了三年改造設備，光模具就換了十幾套。

從一顆螺栓到一臺發動機，從一塊玻璃到一套智能座艙，這條能自主可控的產業鏈，才是3000萬輛最扎實的靠山。

一汽-大眾2025年新能源車型銷量同比漲89%，不是突然爆火，是產業鏈早就鋪好了路，電池用的是寧德時代的頂尖電芯，智能駕駛靠華為乾崑智駕技術，這些合作不是臨時抱佛腳，是多年產業鏈積累的人脈和實力。

有人說“新勢力靠軟件就能顛覆”，可有些新勢力真到了量產環節就露怯。

芯片斷供、電池起火、零部件跟不上，說到底還是沒扎根產業鏈。

一汽-大眾的例子證明，制造業的底氣，從來不是PPT上的黑科技，是從上游到下游都能攥在手里的硬實力。

3000萬信任，靠的是實在

車企總愛喊“以客戶為中心”，可很多是“客戶交錢前為中心”，交了錢就變臉。

一汽-大眾是真沒把用戶當“買車的錢包”，而是當成“產品的共建者”。3000萬客戶里，藏著太多這樣的故事。

哈爾濱的哥董志謙，開捷達創下一箱油跑2199公里的紀錄，他說“這臺車比兄弟還靠譜，拉活從沒掉過鏈子”；昆明車主付先生，先買寶來開了八年，后來增購ID.4 CROZZ，成了“油電雙持”的鐵粉，他的評價很實在：“毛病少，售后不坑人，換車時銷售還主動幫我算舊車殘值，沒玩套路”。

2025年的“3000萬客戶感恩季”，沒搞虛頭巴腦的抽獎，直接送100臺新車使用權，還給6位老車主免費置換新車，最后砸出一臺一汽奧迪A5L當驚喜。

有人說這是營銷套路，但對比某些車企“交了錢就失聯”“售后加價”的操作，這種“長期主義”反而更打動人。

中國一汽黨委書記、董事長邱現東在儀式上說“這份成就歸功于3000萬份信任”，這話不是客套，新能源車型能賣爆，靠的就是老用戶的口碑裂變，很多人都是“自己買了，又推薦親戚朋友買”。

更關鍵的是，它真的讀懂了用戶需求的變化。

上世紀九十年代，用戶要的是“開不壞、修得起”，所以捷達把故障率壓到最低，配件便宜到路邊店都能換。

現在用戶要的是“智能、舒適”，所以奧迪Q6Le-tron裝了華為乾崑智駕技術，能自動泊車、高速領航；速騰L的IQ.Pilot輔助駕駛能覆蓋95%的城市路況，比不少新勢力的系統還穩定。

這種迭代不是跟風，是1992年朱镕基副總理視察時叮囑的“造中國人需要的車”，三十多年沒變過。

30位車主代表在儀式上接過“3000萬輛客戶勛章”時，有位捷達老車主說“這車陪我闖過難關，從擺地攤到開公司，它從沒掉過鏈子”。

汽車從來不是冰冷的機器，是生活的伙伴。能想通這一點的車企不多，一汽-大眾是其中一個。

它沒把用戶當韭菜割，反而當成長期朋友相處，3000萬信任，不過是這種相處模式的自然結果。

老炮的轉型，比年輕人還狠

在新能源浪潮里，傳統車企分兩類：一類慌了神，亂砸錢搞新能源，結果油車丟了、電車也沒起來；另一類死撐著不轉型，喊著“燃油車不死”，最后被市場淘汰。

一汽-大眾的厲害之處，是沒把電動化當成“選擇題”，而是做成了“加分題”。

2025年發布的“兩高一新”戰略，看著是官樣文章，實則全是干貨。

“油電混共進全智”的路線選得極聰明，它沒有一刀切停產燃油車，而是讓燃油車智能化。

全新攬境成了首個搭載端到端高速NOA的燃油車，跑高速能自動變道、避障，比不少新勢力的系統還好用；速騰L的智能輔助駕駛能應對城市堵車，老車主升級后說“開了十年大眾，沒想到現在能當‘甩手掌柜’”。

新能源這邊更激進，未來五年推近30款新車，其中新能源超20款，純電續航超800公里，冬天也能跑600多公里；混動車型饋電油耗低于4L，比日系混動還省油。

這種“兩條腿走路”的打法，既穩住了燃油車的基本盤，又搶了新能源的陣地，兩頭都不耽誤。

研發投入更是下了血本，年均近百億，相當于每天燒2700多萬。兩國九地的研發體系不是擺樣子，德國狼堡的工程師負責底盤調校，中國長春的團隊專攻智能座艙，硅谷的實驗室研發自動駕駛算法。

2026年要首發整車級VLM大模型，能實現手勢控車、AI醫生；2030年L3級自動駕駛要做到行業頂尖，這不是畫餅，是已經有測試車在高速上跑了幾十萬公里。

捷達品牌的本土化改革也更見魄力。

2025年8月籌備成立新公司，引入本土資源搞電動化，2028年前推5款新車，首款純電車型要裝行業領先的SOA架構，能按需升級功能。

這步棋走得是真妙，用捷達的國民度打底，靠本土創新破局，比硬推高端品牌靠譜多了。

最有野心的是出海戰略。“走出去、走進去、走上去”三步走不是空話。

2025年9月554輛整車從上海港發往中東，不是賣便宜貨，是帶著智能輔助駕駛、長續航的新能源車型過去，跟豐田、現代搶市場。

當年靠引進技術起家，現在要把“中國智造”賣全球，這種反轉，才是開放合作的真正意義。

有人問“傳統車企轉型能成功嗎？”

一汽-大眾已經給出答案，不是不能轉，是愿不愿放下身段、舍得砸錢、找對方法。它用行動證明，老炮只要不糊涂，比年輕人更懂怎么贏。

不止于3000萬，這是中國汽車的開放答卷

站在“十四五”收官、“十五五”開啟的節點上看，一汽-大眾的3000萬輛，早超出了企業成就的范疇。

長春市委書記張恩惠說這是“我國汽車產業對外開放的新里程碑”，這話沒有夸張。34年的發展軌跡，剛好對應著中國從“引進來”到“走出去”的開放歷程。

1990年在北京人民大會堂簽約時，中國是“求合作”，德國人帶著技術和標準來，我們小心翼翼地學。

2025年中歐建交50周年之際，中國成了“被需要”，奧博穆博士的視頻祝賀里，反復提“智能網聯與可持續發展”，潛臺詞很明顯，大眾需要中國市場，更需要中國技術。

這種地位的反轉，更是藏著中國汽車工業的逆襲密碼：不是靠關起門來自己搞，也不是靠低價傾銷，是靠開放合作學本事，靠自主創新長肌肉。

一汽-大眾沒像某些合資企業那樣搞“技術封鎖”，反而把德國標準教給供應商，帶動全產業鏈升級；沒把利潤全揣進自己口袋，而是納稅7300億、解決50萬人就業，這才是合資企業該有的樣子。

儀式上發布的“創·享之道”企業文化3.0，核心是“一起出眾”。中德雙方一起，企業和用戶一起，中國汽車和世界一起。

這話不是喊口號，是實實在在的行動。

跟華為合作智能駕駛，跟寧德時代合作電池，跟福耀玻璃共研輕量化玻璃，這就是“一起出眾”；送老車主新車、聽用戶意見改產品，這也是“一起出眾”。

中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長付炳鋒說“開放合作是產業進步的必由之路”，一汽-大眾正是用3000萬輛證明了這句話。

真正的開放不是討好別人，是靠實力贏得尊重；真正的強大也不是一枝獨秀，是帶動一群人一起變強。

3000萬輛不是終點，是新起點。

未來的故事，大概是奧迪的豪華、大眾的主流、捷達的親民，在新能源和智能網聯的賽道上，一起跑出中國速度。

而這背后，是一個國家從“造不出”到“造得好”再到“賣全球”的逆襲，是開放合作最生動的注腳。