郭永鋒上場(chǎng)：在奧迪最難的時(shí)刻，打一場(chǎng)合資品牌的翻身仗

2025年9月1日傍晚，一紙人事令從長(zhǎng)春傳出。一汽奧迪銷售有限責(zé)任公司執(zhí)行副總經(jīng)理的崗位，由李鳳剛正式交棒給郭永鋒。

在功夫汽車看來(lái)，對(duì)于這家曾在中國(guó)豪華車市場(chǎng)呼風(fēng)喚雨的品牌來(lái)說(shuō)，這并不只是一場(chǎng)普通的人事?lián)Q防，而更像是站在豪華車“新舊秩序”交替時(shí)刻的一次關(guān)鍵接力。

過(guò)去三年，從電動(dòng)轉(zhuǎn)型、到價(jià)格戰(zhàn)泥沼，再到智能化趨勢(shì)失速，BBA在中國(guó)市場(chǎng)集體遭遇“中年危機(jī)”。

而在BBA中體量最龐大、路徑最復(fù)雜的一汽奧迪，如今把“中方主帥”的權(quán)杖交到了郭永鋒手上。

事實(shí)上，這已是一汽奧迪連續(xù)第三次調(diào)整銷售掌門人。在銷量承壓、轉(zhuǎn)型焦慮、品牌動(dòng)能下滑的多重背景下，郭永鋒的接棒，更像是一場(chǎng)不得不啟動(dòng)的“自我革命”。

眼下豪華品牌正在從“貴”向“智”遷移，從“品牌慣性”轉(zhuǎn)向“技術(shù)硬實(shí)力”。

為此，如今擺在這位成長(zhǎng)于一汽內(nèi)部體系的“80后”高管面前，不只是“怎么賣車”的問(wèn)題，而是“還能不能賣得動(dòng)”的生死拷問(wèn)。

（1）從體系后臺(tái)到品牌前臺(tái)：一個(gè)改革型“中生代”的前臺(tái)躍遷

郭永鋒不是輿論場(chǎng)上頻繁露臉的“話題型高管”，但他在一汽體系內(nèi)的履歷，卻寫滿了“系統(tǒng)搭建”與“效率改革”的標(biāo)簽。

從2004年加入一汽集團(tuán)以來(lái)，他先后在人力、數(shù)字化、信息技術(shù)、合資運(yùn)營(yíng)等多個(gè)核心部門任職，歷經(jīng)一汽-大眾銷售公司總經(jīng)理、一汽富華生態(tài)總經(jīng)理等多條戰(zhàn)線，堪稱一汽“中生代核心骨干”的代表人物。

特別是在2020至2022年擔(dān)任一汽-大眾銷售總經(jīng)理期間，郭永鋒主導(dǎo)了一系列以數(shù)字化和用戶為導(dǎo)向的體系性變革，推行“以客戶為中心”的組織架構(gòu)調(diào)整，推行MarTech中臺(tái)、打通ID家族的代理制銷售路徑，將一度臃腫的渠道庫(kù)存系數(shù)從1.5壓降至0.3，并推動(dòng)新能源車型銷量破萬(wàn)。

彼時(shí)，他已從“非典型營(yíng)銷人”轉(zhuǎn)型為具有深厚結(jié)構(gòu)重塑能力的體系操盤手。

即便此后調(diào)任一汽富華生態(tài)公司，也并非“退居二線”。

事實(shí)上，在履新奧迪前的最后一個(gè)月，他仍在一線推進(jìn)零售改革：8月中旬，他一方面促成一汽富華與汽車之家簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，探索“線上流量+線下轉(zhuǎn)化”的新零售通路；

另一方面，主導(dǎo)紅旗直營(yíng)渠道的“旗聚計(jì)劃”，推行營(yíng)銷總部干部下沉、績(jī)效綁定與終端共建機(jī)制。這些動(dòng)作，已然成為即將落地一汽奧迪“融合直售”模式的實(shí)戰(zhàn)預(yù)演。

現(xiàn)在的郭永鋒，可以說(shuō)已不再是當(dāng)年那個(gè)“HR出身”的非典型營(yíng)銷人，而是一個(gè)徹底完成角色躍遷的“合資改革派”。

（2）來(lái)到奧迪之后，第一刀會(huì)先“砍”向哪？

可以確定的是，郭永鋒接手的一汽奧迪，已經(jīng)不是十年前那個(gè)“只要定價(jià)合理就能月銷萬(wàn)輛”的黃金品牌。

2025年上半年，中國(guó)豪華車市場(chǎng)零售銷量同比下滑11.8%。其中奧迪以28.76萬(wàn)輛的成績(jī)，不僅落后于寶馬（31.8萬(wàn)輛）、奔馳（29.32萬(wàn)輛），也遭遇上汽奧迪“同門內(nèi)卷”的步步緊逼。

歸根結(jié)底，是BBA體系在面對(duì)中國(guó)式智能化、電動(dòng)化浪潮時(shí)，顯露出體系反應(yīng)慢、產(chǎn)品節(jié)奏亂、價(jià)格策略失據(jù)的多重問(wèn)題。

于是，郭永鋒上場(chǎng)后的首個(gè)任務(wù)，不是“賣更多車”，而是“重構(gòu)賣車這件事本身”。

2025年8月，一汽奧迪正式啟動(dòng)融合直售模式，打破原有經(jīng)銷商獨(dú)立報(bào)價(jià)、各自博弈的局面，試圖建立統(tǒng)一平臺(tái)下的訂單、價(jià)格、交付與服務(wù)體系。

在外界看來(lái)，這不僅是奧迪對(duì)組織模式的轉(zhuǎn)型，更是與智能電動(dòng)化邏輯深度接軌的破局嘗試。

與此同時(shí)，PPE平臺(tái)國(guó)產(chǎn)首車Q6L e-tron與搭載華為乾崑智駕的一汽奧迪A5L正式上市。

這兩款產(chǎn)品標(biāo)志著奧迪向“電動(dòng)+智能”并舉的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向，而郭永鋒所承擔(dān)的角色，就是要讓這場(chǎng)轉(zhuǎn)型不再流于“技術(shù)秀”，而真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化與體系協(xié)同。

事實(shí)上，在他的理解中，改革的關(guān)鍵或許從不在于“投放什么產(chǎn)品”，而在于“用戶對(duì)品牌的認(rèn)知路徑是不是還順暢”。

早在2022年，郭永鋒曾直言：“外部環(huán)境倒逼，行業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)型壓力，我們最核心的困難點(diǎn)是什么？是汽車企業(yè)對(duì)待客戶的方式，這種方式取決于客戶隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展產(chǎn)生的變化，取決于客戶體驗(yàn)的需求不同。”

而現(xiàn)在，他將帶著這個(gè)清醒認(rèn)知，坐到一汽奧迪營(yíng)銷系統(tǒng)的最高位。

（3）傳統(tǒng)豪華的下一戰(zhàn)，要靠什么去贏？

郭永鋒不是典型意義上的“營(yíng)銷悍將”，他更像是組織體系內(nèi)的“架構(gòu)師”。

在一汽-大眾時(shí)期，他推動(dòng)ID.家族代理制改革、壓降庫(kù)存系數(shù)、構(gòu)建用戶數(shù)據(jù)中臺(tái)，初步構(gòu)建起一套“讓數(shù)字替用戶說(shuō)話”的前端邏輯。

而這套體系性變革的經(jīng)驗(yàn)，或許正是今天的一汽奧迪所最為需要的能力。

今天的中國(guó)車市早已進(jìn)入“體驗(yàn)優(yōu)先、技術(shù)當(dāng)?shù)馈钡男码A段。消費(fèi)者不再為“Logo溢價(jià)”買單，反而更看重智能座艙能不能語(yǔ)音秒響應(yīng)、城市NOA能不能0接管、App更新能不能像手機(jī)一樣絲滑。

從融合直售的推進(jìn)到華為智駕系統(tǒng)的引入，事實(shí)上也意味著奧迪如今愿意打破內(nèi)部封閉技術(shù)生態(tài)，與中國(guó)本土智能化資源做深度綁定。

而郭永鋒，則要做那個(gè)把這些資源“串起來(lái)”的關(guān)鍵變量。

可以預(yù)見(jiàn)，他會(huì)繼續(xù)打磨“一體化用戶鏈條”的能力——從內(nèi)容種草，到流量觸達(dá)，再到留資轉(zhuǎn)化、交付體驗(yàn)、售后運(yùn)營(yíng)，打造一條有“溫度+效率”的智能豪華用戶旅程。

但這注定不是一場(chǎng)短平快的“營(yíng)銷奇襲”。

郭永鋒能否頂住壓力、打贏這場(chǎng)架構(gòu)戰(zhàn)、心智戰(zhàn)和品牌重塑戰(zhàn)，不只關(guān)系到一汽奧迪的逆轉(zhuǎn)，更可能為BBA在中國(guó)市場(chǎng)的“下一個(gè)十年”打下基調(diào)。

（4）功夫拍案

中國(guó)市場(chǎng)，正在逼迫全球車企“重新做人”。

豪華品牌的特權(quán)光環(huán)正在褪色，過(guò)去靠品牌吃飯的時(shí)代已成過(guò)去，誰(shuí)能貼近用戶、誰(shuí)能重建連接、誰(shuí)能改造組織，誰(shuí)才能贏得明天。

郭永鋒在融合直售模式落地、華為智駕車型發(fā)布、PPE平臺(tái)首款國(guó)產(chǎn)車Q6L e-tron上市的節(jié)骨眼上的任職，這也意味著他將成為一汽奧迪智能化、電動(dòng)化全面變革的“第一責(zé)任人”。

如果他能帶領(lǐng)一汽奧迪穿過(guò)這道智能豪華的生死線，那么這一次，不只是奧迪贏了，而是傳統(tǒng)合資的“第二春”贏了。