前三季度凈虧43億，廣汽集團(tuán)還在“找感覺”

廣汽集團(tuán)正經(jīng)歷自2005年有公開業(yè)績披露以來最艱難的時(shí)刻。

日前，車企迎來了年內(nèi)第三季度一批集中的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)披露。從目前已經(jīng)公布成績的財(cái)報(bào)來看，“卷”字當(dāng)頭的汽車圈已經(jīng)深陷利潤下滑旋渦。即便是風(fēng)光無限的保時(shí)捷，上半年?duì)I業(yè)利潤也暴跌99%，但與廣汽集團(tuán)前三季度凈利潤同比下滑3691.33%的數(shù)據(jù)相比，后者的處境顯然更加觸目驚心。

10月24日，這家老牌國有車企發(fā)布了2025年第三季度報(bào)告，數(shù)據(jù)顯示，其前三季度歸母凈虧損高達(dá)43.12億元。面對(duì)銷量與利潤的雙重?cái)D壓，廣汽集團(tuán)已然被推到了變革的懸崖邊緣。

利潤跌至谷底，轉(zhuǎn)型仍有成效

細(xì)究廣汽集團(tuán)的第三季度財(cái)報(bào)，從積極的方面看，環(huán)比改善的信號(hào)為其轉(zhuǎn)型的成果注入了一絲謹(jǐn)慎的樂觀。報(bào)告期內(nèi)，集團(tuán)合并營業(yè)總收入為243.18億元，環(huán)比增長6.98%；全集團(tuán)汽車銷量達(dá)42.84萬輛，環(huán)比上升11.49%。

自廣汽集團(tuán)開啟“番禺行動(dòng)”一體化改革推進(jìn)以來，其營收與銷量已經(jīng)連續(xù)第二個(gè)季度實(shí)現(xiàn)環(huán)比正增長，這顯示出其內(nèi)部改革正在對(duì)沖行業(yè)下行壓力的過程中發(fā)揮作用，經(jīng)營韌性在這一季度得到了體現(xiàn)。

然而，一旦將視線拉回到同比維度，這份財(cái)報(bào)依然顯得有些“不容樂觀“。與去年同期相比，第三季度營業(yè)收入減少了14.63%，凈虧損額同比擴(kuò)大27.02%，換言之，廣汽的虧損態(tài)勢仍在延續(xù)，而且擴(kuò)大的速度也并未放緩。

更值得注意的是，這種壓力并不僅限于單一板塊，而是呈現(xiàn)出自主品牌與合資品牌雙雙承壓的局面。前三季度，廣汽集團(tuán)總銷量同比下滑11.34%，昔日的“利潤奶?！睆V汽本田銷量同比下滑27.58%，而即便是表現(xiàn)相對(duì)穩(wěn)健的廣汽豐田，也同樣面臨著電動(dòng)化轉(zhuǎn)型遲緩的隱憂，尚未從根本上解決發(fā)展動(dòng)力問題。

相比合資品牌，在番禺行動(dòng)中被寄予厚望的自主品牌表現(xiàn)則有喜有憂。在第三季度的環(huán)比增長中，廣汽的自主品牌成為了當(dāng)之無愧的核心驅(qū)動(dòng)力，銷量突破15.95萬輛，環(huán)比增長15.09%。

其中，廣汽埃安銷量環(huán)比增長18.13%，成為自主板塊中最不容忽視的增長亮點(diǎn)。然而，如果將數(shù)據(jù)放到全年維度來看，埃安前三季度的累計(jì)銷量同比下滑近20%，曾經(jīng)僅次于比亞迪和特斯拉的“銷量大戶”，當(dāng)下的處境距離其巔峰表現(xiàn)仍有較大差距。

而與近期也同樣公布了第三季度財(cái)報(bào)的幾位同行對(duì)比，長城、長安等車企憑借在新能源市場的快速布局已經(jīng)初步見到成效，長城汽車和長安汽車在第三季度均實(shí)現(xiàn)了營收的雙位數(shù)同比增長，且均保持了盈利，在新能源銷量上也分別實(shí)現(xiàn)30%與60%的同比正增長。

因此，總體來看，廣汽集團(tuán)公布的這份第三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，與改革所期待的“捷報(bào)”之間仍有較大距離。從數(shù)據(jù)表現(xiàn)來看，盡管短期經(jīng)營有所企穩(wěn)，但廣汽集團(tuán)尚未走出業(yè)績的谷底，資本市場的反應(yīng)也從側(cè)面證實(shí)了這份成績單尚不能令人滿意。

戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，“番禺行動(dòng)”也需與時(shí)俱進(jìn)

“廣汽確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入了‘戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)’?！苯衲暌詠恚鎸?duì)嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，董事長馮興亞在多個(gè)場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)這一判斷。這句擲地有聲的表態(tài)背后，是廣汽集團(tuán)正以前所未有的決心，試圖在深水區(qū)中完成一場痛苦而艱難的自我革命。

更重要的是，廣汽的這份決心沒有僅僅停留在口頭上。從去年啟動(dòng)的“番禺行動(dòng)”開始，廣汽將總部遷至生產(chǎn)一線，打響了這場關(guān)乎生死的突圍戰(zhàn)。一方面，廣汽在內(nèi)部大力推“節(jié)流”與“提效”。通過導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程再造產(chǎn)品開發(fā)體系，新產(chǎn)品開發(fā)周期從30個(gè)月縮短至18-24個(gè)月，研發(fā)成本降低10%。

與此同時(shí)，廣汽效仿行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立“變革與流程管理辦公室”，重組研發(fā)體系，試圖搭建矩陣式管理架構(gòu)，讓“聽到炮火的人做決策”。這些舉措無疑是積極且必要的，它們對(duì)標(biāo)了華為、理想等企業(yè)的成功模式，旨在從根源上提升組織的運(yùn)行效率。

另一方面，廣汽更是通過一系列的舉措竭力“開源”與“破圈”，甚至可以說是2025年最“開放”的傳統(tǒng)車企。對(duì)外合作上，廣汽一方面與華為深度綁定，聯(lián)合打造高端品牌“啟境”，希望借力華為在智能化領(lǐng)域的強(qiáng)大勢能；一方面又聯(lián)合京東、寧德時(shí)代，推出支持換電的埃安UT Super，探索“買車像買手機(jī)一樣方便”的跨界新零售模式。這些嘗試無一不顯示出廣汽試圖“擁抱流量”、重構(gòu)消費(fèi)模式的急切心態(tài)。

然而，這一系列眼花繚亂的改革組合拳盡管足夠證明其“努力”，但對(duì)廣汽而言，或許尚未真正切中癥結(jié)所在。對(duì)廣汽而言，當(dāng)前最核心的矛盾或許并非僅僅是研發(fā)效率不夠高或營銷渠道不夠新，而是其自主品牌矩陣內(nèi)部的戰(zhàn)略模糊與資源內(nèi)耗。

數(shù)據(jù)顯示，廣汽現(xiàn)有的三大自主品牌在2025年均面臨著嚴(yán)峻的市場挑戰(zhàn)，新車表現(xiàn)也普遍未達(dá)預(yù)期。管理層提出的“賽馬機(jī)制”聽起來充滿活力，但在三大品牌均未形成絕對(duì)市場優(yōu)勢的情況下，這種內(nèi)部競爭更可能演變?yōu)橘Y源的重復(fù)投入和無謂消耗，而非戰(zhàn)略合力。

比如傳祺和昊鉑兩大品牌，名義上是傳祺進(jìn)攻中端主流市場，昊鉑向高端市場突擊。但在實(shí)際的落地動(dòng)作上，傳祺向往系列已經(jīng)上攻到了40萬元價(jià)位，甚至高于昊鉑主流車型的頂配價(jià)格。由此，到底誰是高端，成了困擾廣汽自主板塊且消費(fèi)者難以理解的問題。

此外，廣汽與華為合作的新品牌啟境的籌備工作，也將進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有的品牌資源進(jìn)行分流，雙方預(yù)計(jì)將在2026年6月推出新車，為確保其成功，廣汽已明確將“啟境”置于最高優(yōu)先級(jí)并傾斜資源，對(duì)現(xiàn)有三大品牌來說，接下來的資源分配問題或?qū)⒏訃?yán)峻。

寫在最后：

汽車行業(yè)的深度調(diào)整期，對(duì)所有身處其中的玩家都是一場極限考驗(yàn)。廣汽集團(tuán)在這場變革中展現(xiàn)出的求生欲和改革勇氣值得肯定。無論是預(yù)計(jì)突破100億元的年度研發(fā)投入，還是在智能駕駛、能源技術(shù)上取得的行業(yè)領(lǐng)先成果，亦或是積極拓展海外市場，進(jìn)入歐洲腹地的全球化雄心，都表明這家傳統(tǒng)巨頭擁有扭轉(zhuǎn)局面的決心和底牌。

但正如“番禺行動(dòng)”將總部遷至一線，是為了更貼近戰(zhàn)場，廣汽的管理層也必須更清晰地看清戰(zhàn)場的主攻方向。如果不能首先理清三大自主品牌的定位與協(xié)同關(guān)系，任由其在模糊的戰(zhàn)略下“內(nèi)部賽馬”，那么組織效率提升所節(jié)省的彈藥，很可能就在內(nèi)部的火力消耗中被付之一炬。