員工內耗、利潤下滑后！理想放棄學習華為

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知嘹汽車/青蔥

最近有人說理想“變溫柔了”，在管理上棄用了“狼性十足”的PBC模式，回歸OKR。回想兩年前，理想還在陷于全員研讀華為書籍、追求像素級復制的狂熱中，而如今的調整，和兩年前可謂對比鮮明。理想的“變”，其實倒不如說是對盲目復制華為管理模式的一次糾偏。

這件事的起因還要回到2022年的那場“大戰”。問界M7來勢洶洶，把理想ONE打得措手不及，理想ONE甚至不得不提前停產，還賠了供應商10億。這可把理想管理層刺激到了，他們開始拼命研究華為，發現華為在產品研發、銷售服務等方面早就解決了自己正頭疼的問題。于是理想開啟了全面學習華為之路，2023年甚至把OKR管理方式升級成了華為采用的PBC績效模式。可這種被動局面下的“破釜沉舟”，讓理想忽略了企業間的差異。華為解決相關問題時已積累了幾十年的經驗，而理想當時的規模、團隊基因與華為比差異很大，如此強行對標，就像穿不合腳的鞋，表面的“成長”，卻埋下了水土不服的隱患。

而PBC模式在理想的“變味兒”，也印證了一點。這兩年里，理想汽車在銷售與服務上暴露出不少問題。銷售團隊為了完成指標，又是壓縮員工成本，又是惡性降價，只想著趕緊拉人成交，根本不關注拓展銷售線索和人群。2024年，理想汽車歸母凈利潤同比下滑31.37%，2025年甚至兩次下調銷量目標來保障利潤。理想僅復制了量化考核的表層形式，卻缺乏配套的支撐體系。這直接導致銷售團隊為完成指標陷入短視，只重成交忽略長期客戶積累，最終背離了模式提升效率的初衷。

所以理想回歸OKR，本質上是對自身發展階段的一次重新審視。華為的管理模式在華為好使，但并不一定完全適用于理想。每個企業都有自己獨特的企業文化、發展階段和市場定位。OKR注重協作與反饋的特點，其實更符合當前新能源汽車行業對創新與長期主義的需求。盡管兩年的試錯讓理想付出了不小成本，但也學到了經驗：管理模式其實沒有優劣之分，只有適不適合。如今的理想，開始嘗試走自己的路。