“大象”轉(zhuǎn)身的正確姿勢(shì)，可能已經(jīng)被吉利找到了

任何一個(gè)對(duì)汽車行業(yè)稍有了解的人，聽完淦家閱在英國(guó)投資人溝通會(huì)的發(fā)言，第一反應(yīng)都不會(huì)是興奮，而是疑惑：四年時(shí)間，新能源滲透率從6.2%提升到60.5%，在中國(guó)市場(chǎng)的總占有率從6.3%提升到10.4%。吉利不僅完成了從“油車大戶”到“電車先鋒”的根本性轉(zhuǎn)變，并且它還在這個(gè)痛苦的切換過程中從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶到了更多的市場(chǎng)份額。

很反直覺對(duì)吧？因?yàn)檫@在商業(yè)上是極其困難的，通常情況下，企業(yè)進(jìn)行如此劇烈的內(nèi)部變革，必然會(huì)伴隨著陣痛。反映在市場(chǎng)上，往往是銷量的短期下滑和市場(chǎng)份額的丟失，但吉利的數(shù)據(jù)卻呈現(xiàn)出一種“邊換引擎邊加速”的非預(yù)期狀態(tài)。

為什么？

要理解今日吉利的成就，必須將時(shí)鐘撥回到2010年。那一年，吉利以18億美元完成了對(duì)沃爾沃汽車的收購(gòu)，這起被業(yè)界廣泛形容為“蛇吞象”的并購(gòu)，不僅是吉利全球化征程的里程碑，更成為其后續(xù)所有戰(zhàn)略布局的邏輯源點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)，外界對(duì)此次收購(gòu)的解讀多聚焦于吉利獲得了進(jìn)入高端市場(chǎng)的品牌敲門磚，以及沃爾沃帶來(lái)的穩(wěn)定現(xiàn)金流，然而從更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略層面看，這次并購(gòu)為吉利帶來(lái)的核心價(jià)值遠(yuǎn)超品牌本身：一方面， 吉利直接接觸并學(xué)習(xí)沃爾沃成熟的全球化研發(fā)流程、項(xiàng)目管理體系和嚴(yán)苛的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)，這使得吉利從一個(gè)區(qū)域性的本土車企開始具備構(gòu)建全球化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的能力與視野；另一方面，吉利深度吸收沃爾沃享譽(yù)全球的安全技術(shù)與“安全至上”的造車?yán)砟睿?nèi)化為其后續(xù)所有產(chǎn)品的核心價(jià)值之一。

最關(guān)鍵的是，這次收購(gòu)為CMA中級(jí)車基礎(chǔ)模塊架構(gòu)的誕生奠定了基礎(chǔ)，由吉利與沃爾沃聯(lián)合開發(fā)的CMA架構(gòu)，是吉利從逆向開發(fā)走向正向研發(fā)、從單一車型開發(fā)走向平臺(tái)化開發(fā)的根本性轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

CMA架構(gòu)的意義在于，它不僅是一個(gè)技術(shù)平臺(tái)，更是一套方法論，吉利成功構(gòu)建了一支具備國(guó)際一流水平的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，積累了寶貴的平臺(tái)化開發(fā)與供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，這為后來(lái)更具革命性的SEA浩瀚純電專屬架構(gòu)的誕生掃清了障礙，完成了從“技術(shù)輸血”到“自主造血”的關(guān)鍵一躍。

這么說(shuō)吧，沒有當(dāng)年對(duì)沃爾沃的成功收購(gòu)與整合，就沒有CMA架構(gòu)，也就沒有今天吉利在新能源領(lǐng)域進(jìn)行體系化競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)前提。

吉利過去十一年的研發(fā)投入超過2500億，這個(gè)數(shù)字本身很龐大，但更值得關(guān)注的，是這筆錢的流向和投入時(shí)機(jī)。

當(dāng)大眾、豐田等合資品牌在中國(guó)市場(chǎng)活得極其滋潤(rùn)，自主品牌也正享受SUV市場(chǎng)紅利的時(shí)候，一家企業(yè)最穩(wěn)妥也最符合財(cái)報(bào)利益的做法，是繼續(xù)投資于成熟的燃油車平臺(tái)和動(dòng)力總成，以獲取最大的短期利潤(rùn)。但吉利在那時(shí)就已經(jīng)開始將每年上百億的資金，系統(tǒng)性地投入到純電專屬架構(gòu)、三電系統(tǒng)、車載芯片和智能駕駛這些在當(dāng)時(shí)看來(lái)商業(yè)回報(bào)極不確定的領(lǐng)域。

這種資本分配方式，在任何一家需要對(duì)季度利潤(rùn)負(fù)責(zé)的成熟企業(yè)內(nèi)部都會(huì)引發(fā)巨大爭(zhēng)議，畢竟不符合傳統(tǒng)商業(yè)邏輯。大眾集團(tuán)內(nèi)部的軟件部門Cariad，就因?yàn)橥度刖薮蠖M(jìn)度遲緩，引發(fā)了集團(tuán)內(nèi)部長(zhǎng)期的矛盾和人事動(dòng)蕩。

“轉(zhuǎn)型嘛，不掉層皮就算成功了”這句話，是對(duì)傳統(tǒng)車企所面臨的殘酷現(xiàn)實(shí)的總結(jié)，而背后至少是三場(chǎng)同時(shí)進(jìn)行的“內(nèi)部戰(zhàn)爭(zhēng)”。

首先是錢的問題。

開發(fā)一個(gè)全新的純電平臺(tái)，動(dòng)輒就是幾百上千億的投入；建一座新的電池工廠，又是幾百億；軟件、芯片、三電系統(tǒng)的研發(fā)......每一項(xiàng)都是吞金巨獸。

錢從哪兒來(lái)？從正在被革命的燃油車業(yè)務(wù)的利潤(rùn)里來(lái)。這就形成了一個(gè)極其擰巴的局面：企業(yè)必須一邊維持著燃油車的產(chǎn)品線，用它來(lái)賺錢；一邊又要把賺來(lái)的錢，毫不猶豫地投入到那個(gè)會(huì)親手“殺死”燃油車的新能源業(yè)務(wù)上。

當(dāng)年福特的財(cái)報(bào)據(jù)就很分裂，負(fù)責(zé)燃油車的Ford Blue每年穩(wěn)定貢獻(xiàn)上百億美元的利潤(rùn)，負(fù)責(zé)純電車的Ford MODEL E賣一輛虧一輛。

其次是組織和人的問題。

一家傳統(tǒng)車企最有話語(yǔ)權(quán)的往往是發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱部門，但在新能源時(shí)代，取而代之的是電池專家和軟件工程師。硬件追求穩(wěn)定、零缺陷的“制造業(yè)文化”，與軟件追求敏捷、快迭代的“互聯(lián)網(wǎng)文化”，兩種文化根本無(wú)法兼容。

大眾Cariad項(xiàng)目的最終結(jié)果是，軟件開發(fā)嚴(yán)重滯后，直接導(dǎo)致了保時(shí)捷純電Macan等多款關(guān)鍵車型上市時(shí)間一再推遲，眼睜睜地錯(cuò)過了最佳的市場(chǎng)窗口期，始作俑者兼前CEO迪斯黯然下臺(tái)。

最后是市場(chǎng)悖論。

即便錢夠了，人也換了，你還要面對(duì)終極靈魂拷問：如何處理新舊產(chǎn)品線的關(guān)系？新款純電車，定價(jià)高了沒人買，定低了又會(huì)直接沖擊自家燃油車的銷量。而且，渠道也會(huì)“背刺”，畢竟傳統(tǒng)經(jīng)銷商的核心利潤(rùn)來(lái)源是燃油車的售后和維修，而結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的電動(dòng)車對(duì)他們來(lái)說(shuō)幾乎是“公益產(chǎn)品”。

這種詭異的“市場(chǎng)悖論”，在日本品牌身上體現(xiàn)得尤為明顯。

豐田、本田擁有全球最高效的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而這些經(jīng)銷商幾十年來(lái)賴以為生的“利潤(rùn)奶牛”，就是燃油車復(fù)雜的售后保養(yǎng)，你走進(jìn)一家豐田4S店，想看看bZ4X這款純電車，銷售顧問很可能會(huì)在你耳邊輕聲說(shuō)“這車是新東西，不太成熟，要不您看看旁邊的凱美瑞？經(jīng)典、保值，維修保養(yǎng)我們最在行了”。

這不是段子，而是無(wú)數(shù)真實(shí)發(fā)生的故事。經(jīng)銷商為了維護(hù)自己的售后利潤(rùn)，會(huì)自發(fā)地“抵制”電動(dòng)車的銷售，這種來(lái)自渠道末梢的軟抵抗，讓廠家的所有電動(dòng)化戰(zhàn)略都如同“一拳打在棉花上”，無(wú)處著力。

所以吉利當(dāng)年的選擇，實(shí)質(zhì)上是用可預(yù)期的短期利潤(rùn)去賭一個(gè)不確定的未來(lái)。

結(jié)果是什么呢？有了SEA浩瀚，有了在算力和芯片上的提前布局。跟著，極氪快速誕生，吉利也順利得到了號(hào)稱中國(guó)車企第一的23.5EFLOPS的智能駕駛綜合算力。這些在當(dāng)時(shí)看似“多余”的投入，恰恰構(gòu)成了吉利今天能夠快速推出大量具備競(jìng)爭(zhēng)力新能源產(chǎn)品的技術(shù)基礎(chǔ)。

不過，并不是技術(shù)和資金到位了就一定能1+1＞2，因?yàn)槟愫茈y讓一個(gè)習(xí)慣了用五年周期開發(fā)一款發(fā)動(dòng)機(jī)的團(tuán)隊(duì)，去適應(yīng)一個(gè)需要每周進(jìn)行軟件OTA迭代的產(chǎn)品邏輯。

吉利在這件事上，采取了一種非常務(wù)實(shí)的策略：組織隔離。

其實(shí)你能清晰地看到，無(wú)論是極氪還是吉利銀河系列，它們?cè)诋a(chǎn)品定義、用戶溝通、銷售渠道乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)的文化上，都與傳統(tǒng)的吉利品牌有著明顯的區(qū)隔。特別是極氪，從一開始就采用了獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)和公司化運(yùn)作，按照一個(gè)科技創(chuàng)業(yè)公司的模式，去參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

這種做法的好處是，最大限度減少了新業(yè)務(wù)受到舊體系的掣肘，新團(tuán)隊(duì)可以不受歷史包袱的拖累，快速?zèng)Q策，緊跟市場(chǎng)變化。而原有的吉利體系，則可以繼續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)和銷售燃油車與混動(dòng)車型，為整個(gè)集團(tuán)提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流。

“雙軌制”運(yùn)行讓吉利避免了在轉(zhuǎn)型過程中可能出現(xiàn)的劇烈動(dòng)蕩，也保證了新業(yè)務(wù)能夠在一個(gè)相對(duì)獨(dú)立、健康的環(huán)境中快速成長(zhǎng)。

這就解釋了，為什么吉利的新能源產(chǎn)品能如此迅速地找到市場(chǎng)感覺，并具備與新勢(shì)力正面抗衡的活力。

當(dāng)然，所有的戰(zhàn)略和投入最終都要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，讓消費(fèi)者用錢投票。吉利最不講道理的地方，恰恰就在這里：當(dāng)全年銷量奔著300萬(wàn)輛去的時(shí)候，這種巨大的規(guī)模效應(yīng)，就直接轉(zhuǎn)化為了吉利在供應(yīng)鏈上強(qiáng)大的議價(jià)能力。無(wú)論電池、芯片還是鋼材，吉利都能以比年銷一二十萬(wàn)輛的友商更低的價(jià)格拿到。同時(shí)，CMA、SEA這些平臺(tái)化架構(gòu)，讓它可以在不同的品牌和車型之間，大量共用昂貴的底層零部件，進(jìn)一步攤薄成本。

這些優(yōu)勢(shì)反映到具體產(chǎn)品上，就顯得很兇悍。

比如銀河M9。它的智能座艙、高級(jí)輔助駕駛系統(tǒng)以及三電系統(tǒng)，都是在整個(gè)吉利集團(tuán)超過2500億的研發(fā)投入下形成的“技術(shù)池”，被極氪、領(lǐng)克、銀河等多個(gè)品牌、數(shù)十款車型共同分?jǐn)偅@就使得銀河M9可以用一個(gè)相對(duì)合理的成本，搭載上那些通常只會(huì)出現(xiàn)在更昂貴車型上的先進(jìn)技術(shù)。

再比如領(lǐng)克08 EM-P，CMA Evo架構(gòu)+EM-P超級(jí)增程電動(dòng)方案+Flyme Auto車機(jī)系統(tǒng)，在同價(jià)位的合資SUV里，幾乎沒有對(duì)手。

甚至在過去由BBA和新勢(shì)力牢牢把控的高端市場(chǎng)，極氪也能在確保配置越級(jí)的前提條件下給出一個(gè)讓對(duì)手非常難受的價(jià)格。

這種跨價(jià)格區(qū)間的、普遍性的高配置策略，就是吉利規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)儲(chǔ)備最直接的體現(xiàn)。

吉利“反常識(shí)”的成功并非源于某項(xiàng)單一的技術(shù)突破，而是其在過去十余年間圍繞多個(gè)維度進(jìn)行的系統(tǒng)性前瞻布局的結(jié)果，它用一種理性的方式解決了傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中最棘手的幾個(gè)核心問題。它會(huì)不會(huì)在某一天替代比亞迪坐上“一哥”的位置，我不知道，但我知道，對(duì)于友商來(lái)說(shuō)，當(dāng)下的吉利已經(jīng)是一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手。

江湖車評(píng)：

吉利的故事，表面上看是一個(gè)關(guān)于技術(shù)、組織和成本的商業(yè)案例，但內(nèi)核其實(shí)是一個(gè)關(guān)于“戰(zhàn)略耐心”的寓言。

在所有人都熱衷于賺“快錢”的年代，吉利選擇了一條更艱難也更孤獨(dú)的路，它用超過十年的時(shí)間將巨額的短期利潤(rùn)投入到當(dāng)時(shí)看來(lái)商業(yè)回報(bào)極不確定的未來(lái)，這種選擇在任何一個(gè)被季度財(cái)報(bào)所驅(qū)動(dòng)的商業(yè)世界里，都顯得格格不入。

這或許就是吉利最難以被復(fù)制的核心壁壘——你學(xué)得會(huì)它的技術(shù)，模仿得了它的組織架構(gòu)，甚至可以通過規(guī)模追趕它的成本優(yōu)勢(shì)，但你很難學(xué)會(huì)它在眾聲喧嘩中保持沉默并堅(jiān)持下注的決心。