林長波：東風柳汽進入“戰時狀態”

作者 / 溫 莎

編輯 / 黃大路

設計 / 吳 靜

2024年3月，林長波出任東風柳汽總經理，沒有傳說中的新官上任三把火，他在沉淀了大半年后，從2025年掀起了改革風暴，直指傳統車企和國企弊病。

消瘦、皮膚白，說話語氣舒緩，林長波給人的第一印象是書生，然而在采訪中，他經常會用到作戰，打仗這樣的詞匯，在他帶領下，東風柳汽已經進入了戰時狀態。

計劃中，2025年東風柳汽將完成商用車5萬輛，乘用車10萬輛的目標。2026年穩住基盤，2027年向上爬坡，2028年達到產銷20萬輛。

“（即使是在東風公司統一平臺基礎上）年產銷20萬輛的規模實際還是沒有脫離危險區，想要進入主流要50萬輛，我的遠期目標奔著年銷50萬輛去的。” 林長波對《汽車商業評論》說。

兩條腿走路，雙線布局

風行，菱智，雷霆，星海系列覆蓋了MPV 、SUV和轎車市場，林長波剛接任總經理時，東風風行的產品系列很多，但缺少爆款，很難讓人記得住。

一年半的時間，他厘清了未來發展方向，決心聚焦MPV和SUV市場。

在中國，先前由于合資品牌的絕對優勢，轎車一直是特殊的存在，長城汽車董事長魏建軍曾放話，“SUV不做到全球第一，堅決不造轎車”。

東風柳汽作為本本分分的傳統造車企業，這些方面并不擅長。林長波透露，柳汽十多年前進入轎車市場的時候就曾有過糾結，但政府在當時給了一些政策和補貼鼓勵，“現在回過頭來看，轎車業務的增長是有限的”。

車市擴張期，不掙錢的業務還能夠存在，但在你死我活的淘汰賽階段，企業內部也不得不進行取舍了。

進入2025年，林長波開始進行產品線的整合收縮，聚焦MPV和SUV市場，菱智和星海雙線作戰。

其中，菱智向商用MPV發展，在原有產品基礎上進行細分，擴展為有三款產品的產品系列。未來將通過“菱智、大菱智、小菱智”三個產品矩陣，支撐每年10萬～12萬輛的規模。目前，菱智年銷量穩定在4萬-5萬臺。

此外，柳汽正在菱智品牌之下策劃一款名為Robovan的無人物流車，解決市場需要的“最后一公里”問題。

林長波說：“目前菱智系列的力量尚顯單薄，有點上下都夠不著的感覺，考慮到上面市場收益更好，下面市場規模更大，所以，還是計劃以平臺化的思路，去進一步拓寬菱智產品系列，做到既可以分攤成本，又讓資源更加聚焦。”

如此，東風柳汽的商務車市場就有了根基，大后方穩了，家用MPV將成為市場突擊部隊。

2025年8月21日，接受《汽車商業評論》采訪當天，風行品牌旗下目前僅有的一款家用MPV星海V9越享系列在廣州上市。

林長波認為，這還遠遠不夠，星海的產品線向下要有所承接，因而規劃了一款中型MPV和一款小型MPV，前者面向10萬-14萬元價位，后者瞄準8萬-10萬元價位。

他說：“這兩款家用MPV未來銷量會比星海V9更大，我們預計這兩款車每年可帶來6萬-7萬的銷量。另外，我們還會基于平臺開發1-2款SUV車型，以期帶來新的增量。”

林長波希望柳汽乘用車板塊在產品整合后會重新煥發活力，2030年能夠實現MPV品類達到 25萬輛的年銷量。

在這一目標下，海外市場是同樣重要的一環。如今，柳汽的海外銷量與國內基本持平。2025年9月的慕尼黑車展上，東風風行攜四款產品第四次登陸歐洲，其發力海外的決心不言而喻。

計劃中，到2030年，東風柳汽計劃聯合全球伙伴，在亞洲、非洲等區域共建9大智能制造基地，組建千人本地化精英團隊，將交付周期從12周優化至4周，新增300家以上銷售網絡。

SUV與MPV兩條腿走路，國內與海外雙線布局，東風風行通過“多點協同、攻守兼備” 的策略，努力在激烈的汽車市場競爭中找到生存與突破的路徑。

該合作合作，該獨立獨立

如今，東風公司旗下各乘用車品牌已完成區隔：嵐圖作為高端智慧新能源品牌，東風猛士從事豪華高端的越野系列，奕派科技更傾向于大眾喜愛的新能源品牌，而東風風行則深耕MPV細分領域。

“按照楊青董事長給的定義，給大家規定好各自的賽道，就在這個賽道里面跑，看誰跑得快，跑得好?！绷珠L波這樣告訴《汽車商業評論》。

隨著東風公司旗下其他三個風之子（風光、風度、風神）的逐漸淡出，風行是否會繼續留在牌桌上成了一個疑問，林長波給出了確定的答案，“東風柳汽會堅定不移做大做強東風風行品牌，我們會更加注重家庭用戶，更加注重創業者。

現在，風行的成長發展和東風集團充分協同，包括技術共享、供應鏈支持及全球化戰略等。比如風行星海的電機，電控，還有智能座艙的相關部件，都來自東風集團；風行星海搭載的馬赫雙擎混動系統與嵐圖同源。顯然，集團成熟、高效的技術，助力風行縮短了研發周期，降低了研發成本。

也有例外。菱智是在東風柳汽自主研發的原平臺的基礎上不斷迭代。林長波說：“菱智的標準化我們做得還是可以的，這款產品已經做了20年，基本上該分攤的全都是分攤完了，零部件，白車身，包括架構都是非常成熟的，用戶也非常穩定。”

有協同有自主，這就是東風柳汽與東方集團之間的關系，既充分貫徹集團重要戰略，又充分發揮主觀能動性，保持自身的特點和獨立性。

林長波進一步解釋道，獨立性就是在和集團協同的基礎上，又可以獲取一些社會資源，做好了再反哺回集團，集團把資源推廣到其他各個事業單元，為集團創造價值，也成為集團的鯰魚了。

產品線、市場線的大改革

2024年3月15日，林長波接任東風柳州汽車有限公司總經理一職。這是距離他2002年，從武漢理工大學汽車工程學院汽車服務工程專業畢業加入東風柳汽已經快22年。

初入柳汽，他從質量部工程師做起，之后逐步晉升，歷任質量部科長、部長助理、車架車間主任助理等職。

此后，他擔任東風柳汽商用車質量部副部長超5年，后又任職QCD部部長、商用車技術中心主任。

2017年10月，林長波晉升為東風柳汽總經理助理；2019年11月，升任東風柳汽副總經理，主管技術及營銷工作，并兼任研發院院長，成為公司技術與市場領域的關鍵管理者。

迄今為止，人生一半的時間在柳汽，讓林長波對這里足夠熱愛與了解，也沒有人比他更知道這家企業的問題出在哪。

他說：“作為國有企業，柳汽比較注重職能線的管理，產品線，市場線重視度略顯不足。什么意思？就是基本上按照部門進行運作，產品部只管產品，銷售部只管銷售，其他的所有全都不管?！?/p>

這導致干部普遍沒有經營意識，不去算投入產出比，林長波告訴《汽車商業評論》：“他們會說，要按照我的崗位職責要求。比如，管質量的就負責定標準，不會考慮這個標準，會帶來多大的浪費。”

林長波動起了手術刀，從2025年年初開始，東風柳汽內部掀起了“三項制度改革”，形成“用工、人事、薪酬” 的閉環，解決 “誰來干”“誰來管” “干好干壞不一樣”的弊病，“如果誰做得好，給公司創造了價值，相當于是創造了利潤，他們可以分享，上不封頂”。

與此同時，東風柳汽將職能管理弱化，強化產品線跟市場線之間的合作，將柳汽劃分為十個產品線，稱為“PM制”，即產品經理（Product Manager）負責制。每條產品線有一位產品總監，他們有權調動技術，制造、采購，銷售等相關資源為自己的服務，而最終考核他們的標準是銷量、市占率，盈利三個指標。

“實際上就是一個小的總經理的概念，每個產品線的團隊從各個部門選拔精英，經過競聘后進入，績效由PM負責。”林長波說，其目的就是將優秀的人才輸入到產品線，產品線負責打仗，打勝仗。

對人才的選拔，不僅要經驗豐富，有戰斗能力，還要有一定級別，至少是科長，這樣做的目的是這些人的拉動能力強，可以快速調度內部資源，相當于產品線派駐在各個部門的欽差大臣，可以快速的解決和協調問題。

產品線之外，林長波也關注到了市場線干部的培養。他說：“之前市場的駐外人員在外面能做到科長級就封頂了，市場線就是把晉升渠道打通，你的市場越大，占有率越高，銷量越大，晉升得越快?！?/p>

方法簡單明了，“能者上、優者獎”，“該提職級提職級，該漲工資漲工資，如果你很能打的話，地盤也可以變大。比如說，31個省31個總經理，一個人總是第一，他就能把排名最后的省吞并了”。

在央企中推行制度上的改革并不是一件容易的事情，過程是曲折的，前途是光明的，從現在運行來看，林長波覺得公司正在逐步向好。

他說：“東風柳汽是一家擁有71年歷史、56年造車歷程的企業，我們將自己定位為一家底蘊深厚的傳統企業。但同時，我們更是一家擁抱變革的新勢力企業?！?/p>