楊大勇“大單品”首戰，長安啟源A06有多少勝算？

連續三個月單月銷量破3萬，長安啟源最近的表現都很亮眼。然而，光鮮的戰報背后，卻暗藏危機——靠低價微型車Lumin撐起半壁江山，這種“低端依賴癥”讓啟源品牌遜色不少。

今年8月，長安汽車執行副總裁楊大勇接替葉沛分管長安汽車“嫡系”乘用車業務——引力系列和啟源品牌。對于啟源，楊大勇提出“大單品戰略”，被視為破局的殺手锏。

11月9日，啟源A06以純電10.99萬起、增程11.99萬起的價格，打出了“大單品戰略”的第一槍。

10萬-15萬元區間，正是當前新能源市場最慘烈的“修羅場”。這里盤踞著年銷超73萬輛的霸主比亞迪秦家族。啟源A06以中型車的尺寸、緊湊型的價格發起沖擊，試圖“虎口奪食”。

在這場看似不對等的對決背后，啟源A06實則背負著三重使命：它是新央企中國長安成立后的首款戰略家轎，是長安SDA天樞架構的首款量產轎車，更是楊大勇執掌啟源后推行“大單品戰略”的首發陣容。

在競品林立的新能源市場中，啟源A06能承擔起這個使命嗎？

年銷20萬：使命與現實的差距

在長安的新能源版圖中，啟源被賦予“國民經典”的定位，承擔著走量重任。然而現實卻略顯骨感，距離“年銷20萬”的大單品目標相去甚遠。

A06上市前，啟源在售車型7款，銷量支柱卻僅有2025年4月上市的Q07，和后被納入啟源品牌體系的Lumin。

Q07在9月和10月已經連續兩個月銷量過萬，這對提振品牌信心大有意義。但只有Q07或者長期依賴Lumin顯然不夠，況且月銷過萬還達不到年銷20萬“大單品種”的定義。啟源需要更多能持續穩定走量的車型。

長安啟源A06，正是這一需求的第一枚棋子，也是關鍵落子。而楊大勇團隊賦予這枚開局棋子的實力，則是前面所述三個“首款”背后的資源、技術和策略優勢綜合加持，形成的“越級配置”的產品力。主要體現在空間、智能、安全、高效補能、品質等方面：

比如空間，A06的軸距達到2922mm，在10萬-15萬元新能源家轎市場，既優于比亞迪秦家族，也優于吉利銀河A7、日產N7、豐田bZ3等相同價位區間的一眾競品。因此在車內空間方面，長安啟源A06是非常寬敞的，尤其適合家庭用戶。

再說智能，A06的智能化雖然不能跟同價位區間的小鵬MONA M03去比，但A06在15萬級家轎中率先引入激光雷達，加上采用BEV+Occupancy網絡感知方案，以及“AI大模型”上車，讓車輛的駕駛輔助和智能座艙都有不錯的表現。

安全方面，得益于SDA天樞架構，A06能將行車安全從被動防護提升到主動預警和介入的“泛安全”境界，極端情況下也能保持車身穩定控制。

高效補能方面，A06搭載800V碳化硅高壓平臺與6C閃充技術，充電10分鐘續航330公里。這在15萬級市場，同樣形成了“降維打擊”的配置優勢 。

此外，A06的底盤采用同級唯一全鋁前雙叉臂+后五連桿獨立懸架，這讓其駕駛質感也有了很大提升。

A06的品質較品牌其他車型也有了很大提升，楊大勇曾表示，為了長安啟源A06，動用了長安福特的所有技術力量調整涂裝線，A06的漆面質量達到特斯拉等一線品牌水平。

配置上對同價位車型形成壓制，純電+增程雙路線布局，這讓A06有了沖擊規模的有利條件。不過，比亞迪秦家族已形成強大的市場認知和渠道壁壘，A06能否成功“虎口奪食”，或是實現年銷20萬，不只看產品力，更考驗長安的體系效率——從供應鏈成本控制到渠道服務能力，再到用戶口碑的持續積累。

楊大勇的背水一戰

兩個多月前，隨著新央企中國長安的誕生，和長安汽車原高層領導的晉升，長安汽車開啟了一場大規模的人事調整。原來主管長安汽車“啟源”和“引力”兩大品牌的葉沛，晉升為長安汽車常務執行副總裁，“啟源”和“引力”則交棒給長安汽車執行副總裁楊大勇負責。

新官上任先表態，面對啟源取得的成績和面臨的問題，楊大勇表示接下來的發展思路要聚焦于兩點：推行“大單品戰略”，推動“技術民主化”。

“大單品戰略”，可以視作楊大勇針對啟源問題的改革核心。葉沛主導時期，啟源采取“多品布局”策略，快速推出指導價覆蓋8萬-30萬元的多款車型。這一做法，幫助啟源在品牌誕生初期快速形成了產品覆蓋面，建立起了一定的市場認知，積累了一定用戶基礎?？梢哉f，葉沛完成了啟源品牌的1.0階段。

但隨著市場競爭日趨激烈，這種粗放式的市場策略，開始暴露出資源不聚焦、產品缺乏核心戰力的問題。這也是導致啟源車型不少，但銷量表現平平的原因。

楊大勇的接手，實際是要開啟啟源的2.0旅程，他十分清楚自己的使命是要在市場爭奪銷量，要帶領啟源搶抓市場占有率。他明確表示不再追求車型數量，而是要聚焦資源，打造“年銷20萬輛以上”的爆款車型。

“年銷20萬輛以上，就是一個大單品種。5個大單品種就能成就一個大單品牌。”

楊大勇自信直言，未來兩年，啟源至少有2款車型有望成為大單品種。在這背后，則是從今年四季度到明年上半年，將上市4-5個新產品的計劃。

這也意味著，他將對現有產品線進行梳理和整合，淘汰冗余車型，將優勢資源集中于最有潛力的產品上，例如被其寄予厚望的A06。

楊大勇說要推動“技術民主化”，事實上，啟源一直都在著力塑造“技術越級、智能普惠”的品牌形象，但在用戶端尚未形成鮮明牢固的記憶和認知。這需要其快速在產品定義和營銷策略上，建立一套行之有效的打法。

楊大勇的“撥亂歸正”，挑戰在于“破立平衡”，既要打破過去粗放擴張的路徑依賴，又要建立精準的產品定義能力，將啟源帶入理性、可持續的增長模式。在當前新能源汽車激烈的淘汰賽階段，哪怕對于楊大勇這樣營銷經驗十分豐富的長安老將，也是一場嚴峻大考。

“大單品戰略”背后的生存法則

在快消領域，“大單品”是品牌的認知錨點與利潤核心。移植到汽車行業，則意味著需要打造銷量穩定、產品均衡、能夠代表品牌的標桿車型。

一款公認的“大單品”，通常具有以下幾個核心標準：市場表現好，銷量規模大且穩定；產品力均衡，精準滿足目標用戶最核心的普遍需求；是品牌的銷量擔當和利潤支柱，甚至能成為品牌的代名詞；市場生命力強，能持續更新換代。

這么一看，“爆款”還不一定能成為“大單品”，“大單品”是“爆款”的常態和持續化。

在新能源汽車領域，榮膺“大單品”頭銜的，能讓人第一時間想到的，比亞迪秦系列/宋系列毫無疑問是，特斯拉Model 3 / Model Y、理想L系列、問界M系列（特別是M7和M9），也無疑是典型代表。

那么問題來了，在當前的新能源汽車市場，要想打造一款“大單品”，還有沒有機會？又將面臨多少挑戰？

首先，機會肯定有，但難度也是“地獄級別”。別說成就“大單品”，就是打造一個“爆款”，如今品牌面臨的挑戰，也已從過去的“單點突破”，演變為一場對車企綜合體系能力的終極考驗。

在高度同質化的新能源市場，每個主流細分市場，都已是成本和配置卷到極致的“血海”，大家也都形成了配置軍備競賽的路徑依賴。

而且新車發布頻率極高，一個全新品牌或車型，若無顛覆性亮點或強大的品牌背書，極易被信息洪流淹沒。市場認知也已經初步固化，且都是標簽化，這讓創造新標簽、爭奪用戶心智、建立品牌差異化認知，變得更加困難。

更重要的是，這是一場比拼體系耐力，從“制造”到“智造”的全鏈競爭。這一點，對于背靠新央企中國長安的啟源來說，倒是優勢項。

如何打造“大單品”？機會可能就藏在從“滿足需求”到“創造需求”中。“大單品”的機會窗口，不會面向同質化的平庸產品，成功的關鍵在于能否找到一個精準的突破口，并在此建立無法被輕易復制的核心優勢——或是技術，或是體驗，或是價值。

未來的“大單品”，極可能不再是“水桶車”，而是“尖刀產品”。它可能在某些方面有所取舍，但必須有一個足夠鋒利的“刀尖”，能精準刺穿市場堅冰。

這是一場更高維度的競賽，很考驗年輕的中國長安，考驗啟源，考驗楊大勇。