不燒錢，不建廠，京東的造車邏輯“秒”了？

今年雙十一期間，汽車圈傳出了一則新聞：京東推出了一款名為“國民好車”的車型，以1元起拍，最終成交價超過7800萬元。再聯系之前京東的一系列動作，有不少人在猜測京東是不是要進軍造車領域？

不過，京東倒是很快給出了明確回應：不造車。但這并不意味著京東在汽車行業無所作為，相反，從與廣汽集團、寧德時代的合作，到養車服務、物流支持乃至出海布局，京東正以另一種方式深度參與汽車產業。在此之前，華為已經作為科技企業的代表，雖不造車，卻通過智能技術在汽車產業鏈中找到了自己的定位。而京東的方式，或許是要利用自身電商巨頭的優勢，在汽車銷售與服務模式上開拓一個新領域。

電商基因注入汽車銷售

京東在汽車領域的首次高調亮相，聚焦于一款名為“埃安UT super”的車型。這款車由京東、廣汽集團和寧德時代三方聯合推出，但京東的角色并不是制造商，而是渠道方和用戶畫像的提供者。這種分工體現了京東的務實策略，利用自身在零售領域的核心能力，而不是加入重資產的汽車生產。京東將長期以來在電商領域驗證的“正品低價”邏輯，復制到汽車銷售中。這款車型定位為“國民好車”，強調親民價格與可靠品質，電池租用購買價僅為4.99萬元，整車售價區間在10萬至12萬元之間，瞄準了大眾市場。

京東在合作中主要承擔用戶需求分析和獨家銷售任務，例如，通過平臺積累的消費數據，京東能夠識別用戶對電動汽車在續航、空間和智能化方面的偏好，并將這些信息反饋給制造方，從而影響產品設計。同時，銷售環節完全線上化，消費者可以在京東平臺完成看車、預約試駕、配置選擇甚至支付流程，仿佛購買一臺家電那樣簡單。這種模式不僅降低了汽車的購買門檻，也縮短了傳統汽車銷售的多層環節，讓價格更加透明。

值得注意的是，京東選擇了與行業龍頭企業合作，以降低風險。廣汽集團負責整車研發與生產，寧德時代提供電池技術與換電網絡支持。這種分工讓各方能發揮所長，京東則專注于自己最擅長的部分——連接用戶與產品。這種“輕資產”介入方式，與小米、華為等科技企業的路徑形成鮮明對比，既避開了巨大的資金投入，又快速在汽車市場找到了立足點。

然而，這種模式的局限性也顯而易見。由于不參與核心的研發與制造，京東對產品質量、供應鏈節奏和核心技術演進的話語權相對有限。一旦合作車型出現重大的產品缺陷或交付延遲，即便問題出自制造端，依托平臺銷售的京東其品牌信譽同樣會遭受連帶打擊。這種“依賴伙伴而非掌控流程”的模式，是輕資產模式背后的潛在風險。

從養車到出海：京東的汽車版圖

京東在汽車領域的積累并非一朝一夕。早在2010年，京東便上線了汽車用品頻道，之后逐步擴展至整車交易、后市場服務等領域。2022年，京東將原有的“京車會”升級為“京東養車”，在全國擁有超過3000家自營門店和4萬家合作門店，形成了一張覆蓋廣泛的養車服務網絡。這些門店不僅提供保養、維修等基礎服務，還承接新能源車的充電樁安裝、電池檢測等專項業務，成為京東汽車生態的重要線下支點。

除了后市場服務，京東還通過物流業務切入汽車供應鏈。京東物流與長安凱程等企業合作，共同探索城市智慧物流車輛的設計與開發，甚至計劃生產新能源無人駕駛車型。京東物流還宣布，未來五年將采購大量無人車和無人機，用于提升物流效率。這些動向顯示，京東正從汽車銷售向后端的供應鏈、物流和服務環節延伸，構建起一條完整的產業服務鏈。

但這張龐大的服務網絡同樣面臨挑戰。首先是服務的標準化問題，數千家自營與合作門店能否提供統一、高質量的服務體驗，是一個巨大的管理難題。其次，對于“國民好車”主打的換電模式，其便利性高度依賴寧德時代換電站的密度。盡管規劃宏大，但截至2025年底1000座換電站的規模，與頭部換電品牌相比仍有差距，在三、四線城市的覆蓋不足可能成為影響用戶體驗的關鍵短板。

在助力中國車企出海方面，京東也扮演了重要角色。京東物流與小鵬汽車在迪拜合作建立了中東地區最大的汽車備件中心，存儲超過千種配件，支持小鵬汽車在當地的售后服務。京東的一體化供應鏈解決方案，幫助車企快速響應海外市場需求，提升了中國品牌在國際市場的競爭力。這種“生態出海”模式，不僅擴大了京東的業務邊界，也為中國汽車產業全球化提供了新的支持。

京東的這些布局，都建立在它的核心優勢之上：龐大的用戶數據和成熟的零售基礎設施。京東平臺擁有超過6億活躍用戶，這些用戶的消費行為數據為汽車產品設計、營銷和服務提供了精準指引。同時，京東的線上渠道與線下服務網絡結合，讓汽車消費從單一的購買行為，擴展至“買、用、養、換”的全生命周期管理。這種綜合服務能力，正是京東區別于傳統車企和其他科技公司的獨特價值。

京東通過多層次的布局，逐步在汽車行業站穩腳跟。而它的這種方式，與華為等科技企業在汽車領域的路徑既有相似之處，又存在明顯差異。兩者都選擇不直接造車，卻以各自擅長的方式深度影響汽車產業。

華為與京東：兩條不同的路徑

華為在汽車行業的角色定位十分清晰：作為技術提供者，而非汽車制造商。在京東合作的“埃安UT super”車型上，搭載了華為的云車機技術，依托華為的云端算力，支持大型游戲和視頻流暢運行。華為通過提供智能座艙、自動駕駛等軟硬件解決方案，與多家車企建立合作，將自身的技術能力嵌入汽車產品中。這種方式讓華為避開了造車的重資產投入，同時將其在通信和計算領域的優勢轉化為汽車智能化的核心動力。

與華為不同，京東的切入點更偏向商業渠道和用戶服務。京東利用其電商平臺的流量優勢和數據洞察，幫助車企更精準地定位產品，并通過線上線下一體化銷售網絡，降低汽車購買的復雜度。例如，在“國民好車”項目中，京東通過用戶投票活動收集消費偏好，直接反哺車型的配置設計。同時，京東養車網絡為車主提供后續的保養、維修服務，解決了傳統4S店服務覆蓋不足的問題，尤其在下沉市場展現了獨特價值。

兩者的模式都反映了互聯網企業進入汽車行業的共同趨勢：發揮自身長處，填補產業鏈的特定環節。華為聚焦技術賦能，通過智能化升級提升汽車的產品力；京東則側重商業賦能，通過渠道創新和服務整合優化汽車的流通與體驗。這兩種路徑并無高下之分，而是基于各自基因的自然延伸。華為的技術驅動和京東的用戶驅動，共同豐富了汽車產業的生態多樣性。

對于汽車行業來說，華為和京東的入局帶來了新的發展思路。傳統車企可以借助外部力量補足短板，更快地響應市場變化。華為提供技術支撐，京東提供市場通道，兩者都幫助車企聚焦于自己最擅長的制造環節，形成更高效的分工協作。這種變化正在改變汽車行業的競爭規則，從單一的產品競爭轉向生態與服務的綜合競爭。

車叔總結

京東以零售商的角色深入汽車領域，通過整合渠道、數據和服務，打造了一種新的汽車消費模式。它與華為各自找到了一條適合自身的發展路徑，證明了在汽車行業，并非只有造車才能創造價值。京東的方式，是基于其零售根基的必然選擇，也是其對汽車產業未來的獨特理解。京東這次能否成功，不僅取決于商業模式的精巧，更取決于其能否與制造伙伴建立持久、平衡的互利關系，以及能否真正克服服務落地中的重重挑戰。隨著汽車與更多產業的融合，這種多元參與的方式或將引領更多企業找到屬于自己的位置。