“大象”轉身的正確姿勢，可能已經被吉利找到了

任何一個對汽車行業稍有了解的人，聽完淦家閱在英國投資人溝通會的發言，第一反應都不會是興奮，而是疑惑：四年時間，新能源滲透率從6.2%提升到60.5%，在中國市場的總占有率從6.3%提升到10.4%。吉利不僅完成了從“油車大戶”到“電車先鋒”的根本性轉變，并且它還在這個痛苦的切換過程中從競爭對手那里搶到了更多的市場份額。

很反直覺對吧？因為這在商業上是極其困難的，通常情況下，企業進行如此劇烈的內部變革，必然會伴隨著陣痛。反映在市場上，往往是銷量的短期下滑和市場份額的丟失，但吉利的數據卻呈現出一種“邊換引擎邊加速”的非預期狀態。

為什么？

要理解今日吉利的成就，必須將時鐘撥回到2010年。那一年，吉利以18億美元完成了對沃爾沃汽車的收購，這起被業界廣泛形容為“蛇吞象”的并購，不僅是吉利全球化征程的里程碑，更成為其后續所有戰略布局的邏輯源點。

當時，外界對此次收購的解讀多聚焦于吉利獲得了進入高端市場的品牌敲門磚，以及沃爾沃帶來的穩定現金流，然而從更深遠的戰略層面看，這次并購為吉利帶來的核心價值遠超品牌本身：一方面， 吉利直接接觸并學習沃爾沃成熟的全球化研發流程、項目管理體系和嚴苛的質量控制標準，這使得吉利從一個區域性的本土車企開始具備構建全球化研發網絡的能力與視野；另一方面，吉利深度吸收沃爾沃享譽全球的安全技術與“安全至上”的造車理念，并內化為其后續所有產品的核心價值之一。

最關鍵的是，這次收購為CMA中級車基礎模塊架構的誕生奠定了基礎，由吉利與沃爾沃聯合開發的CMA架構，是吉利從逆向開發走向正向研發、從單一車型開發走向平臺化開發的根本性轉折點。

CMA架構的意義在于，它不僅是一個技術平臺，更是一套方法論，吉利成功構建了一支具備國際一流水平的研發團隊，積累了寶貴的平臺化開發與供應鏈管理經驗，這為后來更具革命性的SEA浩瀚純電專屬架構的誕生掃清了障礙，完成了從“技術輸血”到“自主造血”的關鍵一躍。

這么說吧，沒有當年對沃爾沃的成功收購與整合，就沒有CMA架構，也就沒有今天吉利在新能源領域進行體系化競爭的技術前提。

吉利過去十一年的研發投入超過2500億，這個數字本身很龐大，但更值得關注的，是這筆錢的流向和投入時機。

當大眾、豐田等合資品牌在中國市場活得極其滋潤，自主品牌也正享受SUV市場紅利的時候，一家企業最穩妥也最符合財報利益的做法，是繼續投資于成熟的燃油車平臺和動力總成，以獲取最大的短期利潤。但吉利在那時就已經開始將每年上百億的資金，系統性地投入到純電專屬架構、三電系統、車載芯片和智能駕駛這些在當時看來商業回報極不確定的領域。

這種資本分配方式，在任何一家需要對季度利潤負責的成熟企業內部都會引發巨大爭議，畢竟不符合傳統商業邏輯。大眾集團內部的軟件部門Cariad，就因為投入巨大而進度遲緩，引發了集團內部長期的矛盾和人事動蕩。

“轉型嘛，不掉層皮就算成功了”這句話，是對傳統車企所面臨的殘酷現實的總結，而背后至少是三場同時進行的“內部戰爭”。

首先是錢的問題。

開發一個全新的純電平臺，動輒就是幾百上千億的投入；建一座新的電池工廠，又是幾百億；軟件、芯片、三電系統的研發......每一項都是吞金巨獸。

錢從哪兒來？從正在被革命的燃油車業務的利潤里來。這就形成了一個極其擰巴的局面：企業必須一邊維持著燃油車的產品線，用它來賺錢；一邊又要把賺來的錢，毫不猶豫地投入到那個會親手“殺死”燃油車的新能源業務上。

當年福特的財報據就很分裂，負責燃油車的Ford Blue每年穩定貢獻上百億美元的利潤，負責純電車的Ford MODEL E賣一輛虧一輛。

其次是組織和人的問題。

一家傳統車企最有話語權的往往是發動機和變速箱部門，但在新能源時代，取而代之的是電池專家和軟件工程師。硬件追求穩定、零缺陷的“制造業文化”，與軟件追求敏捷、快迭代的“互聯網文化”，兩種文化根本無法兼容。

大眾Cariad項目的最終結果是，軟件開發嚴重滯后，直接導致了保時捷純電Macan等多款關鍵車型上市時間一再推遲，眼睜睜地錯過了最佳的市場窗口期，始作俑者兼前CEO迪斯黯然下臺。

最后是市場悖論。

即便錢夠了，人也換了，你還要面對終極靈魂拷問：如何處理新舊產品線的關系？新款純電車，定價高了沒人買，定低了又會直接沖擊自家燃油車的銷量。而且，渠道也會“背刺”，畢竟傳統經銷商的核心利潤來源是燃油車的售后和維修，而結構簡單的電動車對他們來說幾乎是“公益產品”。

這種詭異的“市場悖論”，在日本品牌身上體現得尤為明顯。

豐田、本田擁有全球最高效的經銷商網絡，而這些經銷商幾十年來賴以為生的“利潤奶牛”，就是燃油車復雜的售后保養，你走進一家豐田4S店，想看看bZ4X這款純電車，銷售顧問很可能會在你耳邊輕聲說“這車是新東西，不太成熟，要不您看看旁邊的凱美瑞？經典、保值，維修保養我們最在行了”。

這不是段子，而是無數真實發生的故事。經銷商為了維護自己的售后利潤，會自發地“抵制”電動車的銷售，這種來自渠道末梢的軟抵抗，讓廠家的所有電動化戰略都如同“一拳打在棉花上”，無處著力。

所以吉利當年的選擇，實質上是用可預期的短期利潤去賭一個不確定的未來。

結果是什么呢？有了SEA浩瀚，有了在算力和芯片上的提前布局。跟著，極氪快速誕生，吉利也順利得到了號稱中國車企第一的23.5EFLOPS的智能駕駛綜合算力。這些在當時看似“多余”的投入，恰恰構成了吉利今天能夠快速推出大量具備競爭力新能源產品的技術基礎。

不過，并不是技術和資金到位了就一定能1+1＞2，因為你很難讓一個習慣了用五年周期開發一款發動機的團隊，去適應一個需要每周進行軟件OTA迭代的產品邏輯。

吉利在這件事上，采取了一種非常務實的策略：組織隔離。

其實你能清晰地看到，無論是極氪還是吉利銀河系列，它們在產品定義、用戶溝通、銷售渠道乃至整個團隊的文化上，都與傳統的吉利品牌有著明顯的區隔。特別是極氪，從一開始就采用了獨立的團隊和公司化運作，按照一個科技創業公司的模式，去參與市場競爭。

這種做法的好處是，最大限度減少了新業務受到舊體系的掣肘，新團隊可以不受歷史包袱的拖累，快速決策，緊跟市場變化。而原有的吉利體系，則可以繼續穩定地生產和銷售燃油車與混動車型，為整個集團提供穩定的現金流。

“雙軌制”運行讓吉利避免了在轉型過程中可能出現的劇烈動蕩，也保證了新業務能夠在一個相對獨立、健康的環境中快速成長。

這就解釋了，為什么吉利的新能源產品能如此迅速地找到市場感覺，并具備與新勢力正面抗衡的活力。

當然，所有的戰略和投入最終都要體現在產品上，讓消費者用錢投票。吉利最不講道理的地方，恰恰就在這里：當全年銷量奔著300萬輛去的時候，這種巨大的規模效應，就直接轉化為了吉利在供應鏈上強大的議價能力。無論電池、芯片還是鋼材，吉利都能以比年銷一二十萬輛的友商更低的價格拿到。同時，CMA、SEA這些平臺化架構，讓它可以在不同的品牌和車型之間，大量共用昂貴的底層零部件，進一步攤薄成本。

這些優勢反映到具體產品上，就顯得很兇悍。

比如銀河M9。它的智能座艙、高級輔助駕駛系統以及三電系統，都是在整個吉利集團超過2500億的研發投入下形成的“技術池”，被極氪、領克、銀河等多個品牌、數十款車型共同分攤，這就使得銀河M9可以用一個相對合理的成本，搭載上那些通常只會出現在更昂貴車型上的先進技術。

再比如領克08 EM-P，CMA Evo架構+EM-P超級增程電動方案+Flyme Auto車機系統，在同價位的合資SUV里，幾乎沒有對手。

甚至在過去由BBA和新勢力牢牢把控的高端市場，極氪也能在確保配置越級的前提條件下給出一個讓對手非常難受的價格。

這種跨價格區間的、普遍性的高配置策略，就是吉利規模效應和技術儲備最直接的體現。

吉利“反常識”的成功并非源于某項單一的技術突破，而是其在過去十余年間圍繞多個維度進行的系統性前瞻布局的結果，它用一種理性的方式解決了傳統企業在轉型過程中最棘手的幾個核心問題。它會不會在某一天替代比亞迪坐上“一哥”的位置，我不知道，但我知道，對于友商來說，當下的吉利已經是一個強大的對手。

江湖車評：

吉利的故事，表面上看是一個關于技術、組織和成本的商業案例，但內核其實是一個關于“戰略耐心”的寓言。

在所有人都熱衷于賺“快錢”的年代，吉利選擇了一條更艱難也更孤獨的路，它用超過十年的時間將巨額的短期利潤投入到當時看來商業回報極不確定的未來，這種選擇在任何一個被季度財報所驅動的商業世界里，都顯得格格不入。

這或許就是吉利最難以被復制的核心壁壘——你學得會它的技術，模仿得了它的組織架構，甚至可以通過規模追趕它的成本優勢，但你很難學會它在眾聲喧嘩中保持沉默并堅持下注的決心。